陶瓷企业砍掉“猪队友”，然后复活强大地

一、三宗罪

01 30年的“猪队友”

 从原来的销售科+宣传科到现在的销售部+市场部，陶瓷企业做了30年的梦，梦见一个神一样的市场部，一个策划点子可红遍天下。可惜，30年来，90%的市场部被认为是“猪队友”。

30年来，我们的产品从工厂顾客，到管理几个经销商，到几十上百个经销商；现在从经销商到装饰公司，从装饰公司到施工队，从施工队到顾客，我们哪一个环节都要兼顾，可是哪个环节都没办法实际监控。

因为渠道链的松散和渐趋复杂，我们不得不采用大量的业务团队寻找经销商，广撒网，多种地，甚至不惜采用平行多品牌这种自掘坟墓的方式扩大销量。在这个过程中，销售部门的功劳渐盖过任何部门，销售人员甚至不需要学历、不需要专业技能、不需要维护渠道，只需要维护好客情，能压货，就是公司的掌上明珠，就可以凌驾于一切部门，对市场部颐指气使。

因为瓷砖半成品的特征，因为一直缺乏精耕渠道的系统管理手段，厂家一直隔着渠道，隔着终端，隔着销售组织的去满足顾客。这种隔山打牛做市场的办法，就无法直面市场信息。

用户层面一旦发生变化，厂家成为最后一个获取信息的触点。市场信息从顾客传到企业的市场部，再通过组织决策与实施在通过渠道终端传递到消费者，半年时间过去了，不仅黄花菜都凉了，而且早就走样了。

“市场部”是企业的参谋部，参谋的前提是信息可靠。拿滞后或者走样的信息来做参谋，来指导决策，鬼才买账。所以，相比销售部，市场部就成为只知道花钱、难以见到效益的部门。像聋子的耳朵，伸在外面为其他部门遮风挡雨外一无是处，因此，往往被销售部斥为“猪队友”。

02 盲目引进的“怪胎”

 西方营销理论重视市场部，基于商业系统的发达和营销环境的成熟；中国营销理论重视销售部，因为渠道自带流量，传统终端推力为王，可贿赂可刺激。我们天天给老板唱着西方的理论，却忘了脚踩在中国的土地上。

我们抄袭升级了很多西方的技术，带来很多企业的高速增长；于是我们也想当然抄袭西方的管理和营销经验，但没有几个企业取得实质性的成功。因为技术对应于物，物和物没区别；而管理经验对应于人，人是文化的产物，东西方文化判若鸿沟，对于人的管理自然有迥然之别。

任何国家，没有一个有中国市场如此庞大又极不均衡的消费群体；没有一个国家有中国经济的战略纵深；没有一个国家像中国这样宏观政策调控下的市场经济；没有一个有中国这样时代传承的文化；没有一个国家像中国这样人情比契约重要。因此，国外企业的管理经验套过来就是橘生淮北，水土不和。因此，不仅瓷砖行业，即使在其他传统制造业，市场部也往往脱离市场，发挥不了参谋的作用。

近两年，行业同质化更强了。当硬性的产品、渠道、成本都趋向同质的时候，企业就达成了一种共识：做品牌，发展软实力。

据统计，佛山瓷砖行业有140多个市场部，甚至连我这种在行业混十几年还叫不上名字的企业市场部规模也不小。似乎市场部的人数决定了企业软实力的强弱。

于是，挖墙脚的风气开始迅速蔓延，市场部各岗位工资也蹭蹭地提升。但是这种人数的叠加，无非是多几场劳民伤财的活动，多几篇无病呻吟的文章，多花了点经销商的钱建店，企业多交点学费，内部多一些矛盾。最后，我们道貌岸然地扯的是品牌的大旗，继续蝇营狗苟地干着和经销商扯皮耍赖的事情，各企业还是不约而同地把焦点聚集到向经销商压货。近年来，越是把品牌挂在嘴上，越是把品牌当做战略来喊的品牌越是做不好。

所以，干掉“市场部”就是干掉华而不实的思想，企业转型，诛心远比杀人重要。只有这样，企业才能突破自我的硬壳，才能能脚踏实地的走路，才能让梦想照进现实。

03 难堪大任又让营销系统低效

 既然无法发挥参谋作用，那么，实际的操作中，为了寻找存在的必要，“市场部”只能做逆来顺受的杂食性部门。凡是其他部门干不了，或者不想干的事，都能推到市场部。

简列如下：

（1）产品策划：包括产品包装（命名、设计、创意等）、产品上市方案、新品推广活动等。

（2）空间设计：给经销商设计专卖店，给产品设计应用场景等。

（3）品牌宣传：五花八门的活动策划和媒体宣传。

（4）渠道推广：终端培训和各种各样的经销商帮扶。

（5）义务工作：各级领导发言稿、档案管理等等。

以上工作内容简单分析如下：

（1）工作内容和工作目标

工作内容本身并不重要，关键看工作内容所服务的工作目标。以上工作基本上是产品部门和销售部门职能的延伸。品牌宣传如果说是市场部的本质工作，但是由于工作内容没有独立的目标，往往限于琐碎而聊胜于无。

（2）产品策划是产品部门的事

产品包括核心产品、扩展的产品和引申的产品，产品策划本是产品研发的延伸。很显然，只有最懂产品的人才能策划好产品。

企业当中谁最懂产品？当然是产品部门，不仅要懂产品，还要懂顾客为什么要买产品。不然，产品研发就没有了站脚的地方，整个产品部就不该存在。市场部，前端对顾客少接触，后端对产品不专业。怎么能做产品策划？

（3）空间设计和销售场景设计

空间设计是产品在空间中的表现，是为了产品更好销售而进行。所以，我们的空间设计应该叫做瓷砖销售场景设计。这样的空间设计当然建立在终端销售场景的深刻认知和顾客购买行为和心理认知的基础之上。

试问：我们这些市场部的空间设计人员，谁有这样的基础？而且，近年来市场环境日新月异，店面在销售过程中的作用不断调整，谁有这样快速把握的能力？走走市场就知道，各品牌终端店面设计的一哄而上群氓状态的现代风就是最好的说明。

（4）品牌宣传难成体系

品牌宣传首先要搞清楚顾客的入口，其次要建立起品牌传播的内容生成体系和品牌传播框架，形成系统化和平台化，才能持续和有效进行。

反观我们各个企业的宣传，要么在行业里打转转，要么巨大的投资换来模棱两可的回报，要么净是吹牛和玩弄噱头的自娱自乐，鲜有耳目一新的震撼。

（5）推广和培训的外行

渠道推广的终端培训和帮扶，需要对特定经销商的特定需求的了解和经营分析才能做到。看到各个企业的培训资料，大部分集中在脱离终端的产品知识和僵化可笑的店面礼仪，做着外行的消防队员救火的工作。

（6）原因和结果

谁都不会裁掉市场部，梦想和躁动惹的祸。对老板来讲，高大上的市场部是企业把握未来的救命稻草；对产品部门和营销部门来讲，是免费协助自己做事的工具、推卸责任的垃圾桶和掩饰无能的借口。

市场部，花着企业的大钱找不到实际效益，用太监的身份去操皇帝的心，拿着低廉工资承载着企业的未来，在扭曲的工作套路中耗散青春并形成扭曲的人格，误国误人害自己。所以，有点料的市场部经理早早转做了销售，根底浅的一再被失业成为行业的机动工。

那么，这些工作市场部不能做吗？不。

不可能懂吗？不。

企业赋予市场部这样的职能但不能给这个部门深入市场和产品的平台和机会，因为那要系统的重新设计和大量的前置投入。竞争和环境压力下的企业只会更加浮躁，明天的雨伞都没时间去准备，谁敢去想后天的日出？

二、砍掉“猪队友”，然后复活强大地

01 砍掉“猪队友”的意义

以上分析可知：市场部之所以“猪”，总结三点：

（1）老板把企业当成了庄稼活，盲目跟进，人家咋做咱咋做，没根据市场逻辑来进行企业的组织设计。

（2）其他部门好帮手。从打工者心态来讲，工作能够其他人代劳，工资照收，何乐而不为？

（3）市场部自身的阿Q精神。长期做老二，干莫名其妙的活，受无可名状的气。习惯成自然，或者从习惯中找到了成就感。

干掉“市场部”，就是干掉市场部目前承担的所有隶属于产品部门和销售部门的工作职能，从身体上解放出来；干掉依附于其他部门的心态，重新规划部门目标和职能，并独立面对，从思想上解放出来；干掉“市场部”这个做参谋的名字，把参谋部变为直接面对市场的作战部，从精神上解放出来。

所有部门自成系统，所有部门面对市场，所有部门都是作战部门。职责自然清晰，工作自然无法推诿。关于产品的所有事情，产品部门负责到底，并对市场负责；现有渠道运营的所有事情全部由销售部门负责，并对渠道成长负责。

那样，那些只懂找文件试板，不懂产品分析、不懂产品空间应用，不懂产品规划，不懂产品顾客价值的产品经理只能见鬼去了；那些只懂压货和维护客情，不懂促销管理、不懂店面运营、不懂渠道规划的所谓封疆大吏的销售经理们也见鬼去了；那些只懂玩弄权术和喝茶骂人，不懂品牌战略、不懂营销规划、不懂组织设计，懒得连发言稿也让人代写的领导们也见鬼去了。

02 转型后的“产品部”

 未来的组织架构应该是以激发核心客户群体，将消费者需求反映在产品中并自发推广的柔性架构。

产品部要镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道。作为营销系统总体大后方，必须形成系统化的运作。没有市场部的援手，产品部要负责把顾客需求融于产品当中并通过渠道推广给顾客，这一链条上的所有事情都归产品部负责，构成平台型的产品价值链，既解放了市场部，又完善了产品价值体系。

近年来越是把创新放在墙上，挂在嘴上的企业，创新越差。越是把品牌作为战略来喊的，品牌越是做不好。

在传播环境大变革的今天，产品部门的重要性显而易见。营销动作的复杂化，渠道的不稳定，根源在于产品的先天短板。

三、风险和机会——转型的“销售部”和“市场部”

01 转型后的“销售部”

移动互联网时代，寻找市场信息再也不需要扫街，再也不需要乔装打扮成顾客，再也不需要信息一层层地向上传导。大数据反映的是一个没有秘密的世界。国家政策、行业、顾客、企业等多层面、多维度的调查报告翻翻手机就可以信手拈来。

未来市场特征简要归纳为以下六点：

（1）二次装修和商业空间逐步成为主体的零售市场，品牌零售市场的运作从解决几百个经销商的问题必将上升到解决数十万用户的问题。

（2）只有大企业才能获得和房地产集采深层融合的机会，并不断被房地产绑架，产业资本和金融资本寻求融合，但随着新建房源的饱和，此份额必定回落。

（3）撕开渠道缝隙迅速崛起的全国性的整装公司在昙花一现后必将式微，最终被肢解在各个区域市场。

（4）只有成本领先的规模化企业和顾客领先的差异化企业才能生存，其他品牌都只是短期在台上跑龙套。

（5）需求一目了然，生产技术资源公共化，企业运作难的不是市场预测和决策，而是营销系统和顾客需求之间平台的搭建和顺畅运行。

（6）以产品销售为特征互联网时代已经接近尾声，以和企业或产业深度合作并融合的产业互联网运营模式出现并逐步占据主流。

总体而言，只有两个市场：二次装修的存量市场和政策导向的增量市场，存量市场快速分散化并成为主流；增量市场冲高后不断回落。

无论什么样的品牌，只要决心混下去，不是打一枪就走或者准备借壳上市跑路，未来必将面对顾客极度分散化的消费格局。我们必然从管理几百个经销商到面对几千个终端到管理上万甚至几十万顾客的直接管理。

这种情况下，传统的经销商体系再也无法分配下端的价值链，厂家必然从管理经销商到厂商同盟到自建渠道的精耕细作。

没有市场部的援手，就没有了推诿的借口，销售部就要把管理的触觉深入到经销商的具体运营和终端的推广体系。专业化和效率自然会增强，深入渠道精耕细作，市场广撒网，猴子掰苞米的状况就会减弱，竞争对手的突破难度就会增加，市场利益最大化的可能才会实现。

02 转型后的“市场部”

那么，转型后的“市场部”干什么呢？

营销不过买与卖，崛起一定在边缘。实际上，看一个企业转型，就看他的市场部，看市场部的职能、结构、人数、配用配比。市场部重心在哪里，公司的转型就在哪里。

这些年来，首先在品牌和销售上取得突破的品牌，如：东鹏、马可波罗、欧神诺，往往是市场部的转型。在以后的市场上，同样是市场部的转型。不过这次转型不仅是功能的转型，也是性质的转型，是信息化的转型。

市场部面对上万个终端，几十万顾客拉动力量的发挥，靠什么？只能是互联网信息化的转型。市场部人员基本上都是各方面的专业人员，一旦甩开包袱，再利用互联网的基因进行系统整合，作用于企业未来的战略业务，前途不可限量。传统陶瓷企业的互联网转型改造应是当之必行，互联网改造转型的突破口就在市场部。

有人说，我们已经用天猫和京东在做电商，那不叫互联网，那只是增加一个渠道而已；有人说，我们已经有了公司的微信群、公众号，已经和互联网公司签订协议做宣传，那也不叫互联网，只是增加一种宣传媒介而已。

真正的互联网运作一定是企业内生的资源，一定包括内容的生成机制和资源的整合机制的系统融合，一定是专业化、有步骤、有目标，并和企业的战略规划紧密结合。在此之上，外部的互联网资源才能够生根，才有存在的意义。不然，皮之不存，毛将焉附？

这样，依托于产品部门从前端顾客到后台研发的平台体系，市场部和销售部两支队伍打天下：一个布局主流销量，一个布局潮流市场；一支部队在渠道终端的人海战术，一支部队是粉丝鼠标的特种部队。潮流博眼球，主流修地球。从渠道和市场的角度，重新布局。

根据能量守恒定理，销售与市场是企业的两个口袋，企业的钱是个定数，90%的费用投在市场部造拉力和投在销售部做推力，得到的效果如果不同，那只是时间和技巧不同而已。转型后的市场部可能打头阵，可能会先予后取，前置性投入。

实际上，由于陶瓷行业是泛家居产业的龙头行业的特征。近年来，网络整装公司发展受挫的大部分原因都在瓷砖，天猫和京东在其他消费品行业发展如火如荼，但就是在陶瓷行业发展举步维艰。难就难在陶瓷行业松散而复杂的渠道链条。

我们身在此行业，当然有此行业的天然优势。我们可以整合下游的经销商、装饰公司、装修公司实现垂直一体化；也可以联合下游产品实现横向一体化。一体化的方向不仅在于销售，还可以在于整体设计和造势，形成足以左右整个泛家居行业的市场力量。

四、未来的问题

1、由于瓷砖行业的特殊性，又远离互联网发达地区，瓷砖行业为竞争所逼，互联网转型具体运作中强调电商而忽视系统运作，企业又往往难以处理电商和渠道的关系，两头不靠岸。电商又植根于传统行业，缺少互联网本质规律的理解，往往成本过高，刷单销售远远高于实际销售。

2、市场部依附于销售部时间太长，即使互联网转型，市场部的工作重点难以摆脱销售部的束缚，或者本身就是和销售部融合的。这种结构就会不经意的、也是一定会的：用线下的传统语境或习惯逻辑去做互联网的事，结果必然事倍功半。 

3、最难改变的是基因。销售部往往不愿看到曾经的“猪队友”崛起。企业市场部的互联网转型最难的不是怎么干掉对手，最难的是要防止干掉自己。两支部队的暗战随时会频繁发生，黑枪打个不停，老板如果没有足够的手腕和力量，搞不好就会兄弟相残，自家火拼。

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