家居企业的新课题：管好你的供应链

  这两年，“供应链”话题在行业热闹起来，一方面源于互联网家装以及整装的兴起，企业开始重视上下游整合的巨大价值。

  另一方面，大家居、一站式购物也让家居企业开始思考如何打通建材、家具以及软装等环节，为消费者带来更好的体验。

  让我们先来明白一个概念，什么是供应链？

  它是指围绕核心企业，从采购原材料、制成中间产品到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和最终用户连成一个整体的功能网链结构。

  从定义中可以看出，它包含从上游材料到制造以及销售终端的一系列经济链条。

  对大部分家居企业来说，向下对渠道分销商的管理日渐成熟，而向上对供应商的管理还停留在初级阶段。

  下游生产企业与上游供应商之间，更多是“采购与被采购”的关系，而极少有家居企业主动管理上游供应链，并获得供应链中的价值增值部分。

  这可能也是宜家的地位极难被撼动，而国内家居企业也极少做到市场占有率超一成的部分原因。

  规模、沟通与信任难题

  当一些家居企业询问是否有针对上游供应商的管理或协同方案时，答案大多有这几种：我们的规模还比较小，现货现结，谈不上管理供应链；我们有供应商，但限于供货管理，产品开发不需要他们参与；甚至还有的企业和供应商关系并不好，彼此缺乏信任，当然也少不了“店大欺客”或“客大欺店”的情形。

  为何我们的家居企业与上游供应商的关系如此松散？

  原因是多方面的。不可否认的是，许多上游供应商多年来一直以“低价”为核心优势，缺少对产品和市场消费习惯的研究，自然无法与企业进行深度协同。例如，许多国产五金配件或款式老旧，或跟风模仿流行款式，少有系统考虑产品的匹配度。

  另一方面，对大部分家居企业来说，其生产需要的原材料种类有限，产品系列和种类也不多，根据终端客户（或经销商）的需求订单供货就可以。因而对家居企业来说，营销至关重要，甚至决定了企业的生死，上游的供货效率或配合度能达到基本要求就可以。

  而即便是这样的要求，也可能因为沟通的不顺畅或信任的缺乏，带来上下游之间的摩擦。面对激烈的市场竞争，要么上游承担沉重的垫资成本，要么下游承担潜在的产品和售后成本。

  或许从根本上说，家居企业从没有真正掌握过完整的产业链主动权，因为从未直接面对终端消费者，也就难以做到从消费体验的角度来 改善整个供应链的效率。

  供应链价值的巨大潜力从何挖掘？

  虽然整体情况有些不尽人意，我们也看到一些家居企业开始主动对供应链进行协作管理，一些供应商企业开始主动配合甚至参与到供应链的价值增值当中去。

  比如广东志达布艺与下游企业一同研究面料趋势，提供基于市场研究下的专业布料解决方案等。

  挖掘供应链价值潜力也并不是“大公司”的专利，中小企业一样可以做，并且可能获得更大的收益。优秀的供应链管理可能会给家居企业带来哪些好处？仅从对上游供应商的管理上看，其优势是非常明显的：

  减少筛选和沟通成本。寻找合适的上游供应商，对于任何企业来说都是要费一番功夫的，从接触、沟通、洽谈到各个环节的对接、磨合等往往需要一定的时间来适应。

  尤其对于大型家居企业来说，工艺的改变牵一发而动全身，家居产品质量的一致性也十分重要。

  而主动寻找和管理上游供应商，一方面大大减少了无用信息的干扰，另一方面沟通起来也更加顺畅，因为此时双方的供给和需求是相对匹配的。

  帮助企业降低成本，减少市场风险。对于家居企业尤其是木制家具企业来说，生产一般有季节性差异和淡旺季区别，比如一般金九银十以及双11前的几个月，工厂要加紧备货，生产一般满负荷。

  此时，优秀的上游供应链管理不仅可以让企业有充足的原材料开足马力生产，还可以充分利用上游的仓储、物流等便利，帮助企业降低成本。

  遇到特殊的市场环境变化，如原材料价格的大幅涨跌，上游企业还可以成为一种很好的缓冲，帮助企业尽量降低市场风险，平稳过渡。

  提高企业研发效率，获得更加个性化的服务和产品竞争力。上游供应商不仅仅是家居企业的原材料提供商，更是企业最终产品和服务的一部分。

  在产品设计的最初阶段上游企业可以参与其中，尤其是利用专业知识帮助企业在产品外形、生产工艺以及营销价值的提炼等方面，给予诸多帮助。

  通过上下游的紧密协作，企业也获得了个性化的服务，打造出更加具有独特竞争力的产品。一定意义上说，无论是五金、皮布、油漆还是木材、机械等，都可以将自己的独特价值贯彻到最终产品上。

  冰冻三尺非一日之寒，为山九仞岂一日之功。以上作为我们对家居供应链上游管理的一种理想状况的设想，可能与现实还有一定距离。

  不过，从现在开始，无论规模大小，家居企业可以更加重视自己的供应链，从主动沟通、主动协作开始，逐步走向上下游“价值共生”的目标。

  玩转供应链，宜家告诉我们什么

  崇尚“民主设计”的宜家，在供应链上其实是相当集中甚至说“集权”的，而其成功或许正是这二者的完美结合。一方面，宜家的产品设计从人们的生活出发，倡导美观、实用、优质、可持续和低价的完美结合。

  另一方面，为了达到这些目标，宜家在供应链的每一个环节力求做成本最低同时价值最大化。

  由于直接面向消费者，宜家从产品的设计开始就会考虑到生产工艺的安排、运输的便利程度、安装的复杂度等方面，而价格是在一开始就确定的。这也让产品设计在一开始就有了明确的市场定位，最大程度的避免市场失利。

  另一方面，为了逐年降低产品价格，宜家和供应商之间是竞争同时合作的关系。宜家将供应商的报价分为几部分：材料成本、制造成本、管理费用和利润。

  其中，制造成本通过工业化改造、提高效率来降低（这部分宜家会协助工厂一起来完成）；管理费用通过宜家订单的增长来摊薄，材料成本包含市场客观因素，二者商定。

  至于利润，在宜家规定的利润之外，企业还需要不断创新和改革优化成本结构。

  对于国内家居企业来说，宜家不仅是积极主动进行供应链管理的模范，更是将供应链管理从上到下延伸，逐一挖掘价值潜力的优秀案例。

  在“产品即广告，服务即营销“的互联网环境下，家居企业有必要了解真实的消费者体验，更有必要从整个供应链上下游的角度，不断提升消费体验。

  另一方面，上游供应商能否主动参与到产品的价值创造中，也取决于企业的开放程度。

  只有当企业主动做出改变，无论是上游供应商还是下游合作方，才有可能参与到整个过程中。在这个角度上说，家居企业首先应该解放的，是思想，其次才是行动。（来源：美国今日家居 高单单）

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